28/06/2021 às 17h55min - Atualizada em 29/06/2021 às 19h56min

Revolução do ensino: como criar uma cultura de aprendizagem na sua empresa

Por Richard Vasconcelos, CEO da LEO Learning

SALA DA NOTÍCIA Richard Vasconcelos
Divulgação
 

Podemos dizer que com a chegada da pandemia, para as empresas sobreviverem, muitas coisas tiveram que mudar. Podemos até mesmo comparar que a teoria de Darwin não se aplica apenas para as espécies, mas também para as organizações. Não é a mais forte ou mais inteligente que sobrevive, mas sim, a que melhor se adapta às mudanças. Esse é o verdadeiro diferencial entre as empresas, a sua capacidade de se adaptar às mudanças. E a única forma de fazer isso dentro de uma organização é criando uma cultura de aprendizagem.

 

Isso vai muito além de um departamento de treinamento ou uma universidade corporativa. Essas estruturas são focadas em desenvolver habilidades técnicas e comportamentais voltadas às tarefas rotineiras do colaborador. Elas partem do pressuposto de que uma área sabe e outra não. É uma visão que o conhecimento existe e precisa ser disseminado para quem não sabe na ponta. Claro que esse é um passo importante e nunca pode ser ignorado, mas o desafio hoje é mais complexo e em constante evolução. 

 

Diferente das visões anteriores, o conhecimento não está centralizado na mão de poucos sentados no topo do organograma. E o maior desafio é que ele também não está na ponta com os colaboradores. Dessa vez, o conhecimento não existe e, portanto, não pode ser ensinado. Ele precisa ser descoberto.

 

A cultura de aprendizagem é diferente de uma instituição de ensino. Não é apenas ministrar treinamentos para nivelar o conhecimento, mas sim, como aprender através de experiências práticas. É uma cultura que permite o erro, que analisa dados e testar novos modelos para se adaptar constantemente. A grande dificuldade para estabelecer essa cultura é que nós fomos ensinados na escola que não podemos errar. Para tirar dez, precisávamos acertar todas as questões. O resultado sempre foi mais importante do que o processo. 

 

Na cultura de aprendizagem é o contrário. A empresa precisa errar várias vezes para aprender. O processo é o que ensina fazer melhorias contínuas, evoluir constantemente para alcançar o resultado.

 

Mas será que o gestor permitirá a sua equipe errar? Por isso, a cultura de aprendizagem precisa começar pela liderança. Não basta envolvê-la, ela precisa ser o principal patrocinador da mudança. Modelos de gestão, hierarquia, formas de trabalho e quase tudo precisa ser questionado e, sem a liderança estar ativamente promovendo a transformação, o projeto não sai do PowerPoint. 

 

Isso acontece porque modelos de comando e controle precisarão ser substituídos por autonomia com responsabilidade. O gestor precisa controlar entregas e não horários. Quem determina se a entrega é bem-feita é o cliente e não o gestor. Isso é feito por meio de pesquisa e dados, não achismo.

 

Nesse modelo, "certezas" são transformadas em dúvidas. A palavra certezas está entre aspas porque na maioria das vezes ela é um achismo autoritário. É quando o gestor diz: "isso não vai dar certo", "o caminho é esse", "a melhor campanha é essa" ou "faça assim porque funciona". Essas "certezas" deveriam se transformar em perguntas, porque o objetivo é testar hipóteses, e não estar certo ou errado.

 

"Não faça assim porque vai dar errado" se torna "vamos testar essa hipótese e fazer dessa maneira?" Como é uma pergunta ou um teste de hipótese, não existe vaidade, hierarquia, certo ou errado. Só existe o resultado. Quando algo fora do esperado acontece, isso é bem-visto, porque cria-se uma oportunidade para aprender. 

 

O líder não é mais quem tem as respostas e aponta a direção, o seu papel muda para ser a pessoa que faz as perguntas e estimula os testes. Ele cria grupos multidisciplinares, também conhecidos como squads, para provocar hipóteses e respostas. Aos poucos, ele ajusta o caminho, faz outro teste, erra de novo, aprende mais um pouco e ajusta o seu processo.

 

Esse é o modelo que as startups usam para saírem de uma garagem e virarem unicórnios na bolsa de valores. É o modelo que faz o Nubank em poucos anos desafiar o Itaú ou Bradesco. Foi assim que o Uber quebrou o monopólio da indústria de táxis do mundo e até mesmo o Airbnb que se transformou na maior empresa de hospedagem do mundo sem ser dona de um quarto sequer.

 

A história do Airbnb talvez seja o maior exemplo da cultura de aprendizagem. No início, ela testou uma hipótese de que fotos profissionais seriam mais atrativas. Então, os fundadores contrataram um fotógrafo profissional e foram pessoalmente visitar apartamentos para tirarem fotos. Através de dados, comprovaram a sua hipótese, mas logo viram que não era viável eles tirarem fotos de todos os apartamentos. Partiram para a próxima hipótese, como maximizar o número de fotos profissionais? Então, criaram uma funcionalidade para fotógrafos freelancers prestarem serviços para os proprietários. E a partir daí, novas hipóteses foram criadas e testadas. A maioria delas deu errado, mas como foram vistas como hipóteses e não soluções definitivas, não tem problema, elas viraram aprendizagem.

 

Imagina se o Airbnb fosse uma empresa hierarquizada e um analista júnior apaixonado por fotografia sugerisse que todos os apartamentos tivessem fotos profissionais para aumentar a receita. Em qualquer outra empresa essa ideia seria descartada com a frase "isso não é viável" ou talvez algo mais grosseiro. Mas quando se estabelece uma cultura de aprendizagem, tudo se torna hipótese e, até que os dados comprovam o contrário, tudo é possível.

 

Deste modo, sabemos que é uma mudança profunda para qualquer organização. Tirar o poder do gestor e permitir erros não é para qualquer um. Claro que uma empresa aérea não pode permitir que seu piloto teste uma nova rota ou manobra para validar a sua hipótese. Mas pode testar o nível de satisfação ou recompra dos seus clientes a partir da comida servida a bordo, agilidade no seu site ou qualidade do seu serviço de pós-venda e esses dados valem ouro. Imagina o poder de pequenos ajustes nas empresas tradicionais listadas no começo desse artigo se elas começassem a usar esses modelos para tomar decisões e não as "certezas" do CEO, CFO ou qualquer outro CO da vida. A cultura de aprendizagem não está limitada a startups. Serve para qualquer empresa, principalmente as tradicionais. Até porque, atualmente, aprender é mais importante do que saber.

 

Sobre Richard Vasconcelos

Richard Vasconcelos CEO da LEO Learning Brasil, uma das principais empresas de educação corporativa digital, mestre em Tecnologias Educacionais pela University of Oxford e atua há 15 anos no mercado de educação. Neto do fundador da universidade privada Estácio, atuou na implantação do ensino à distância na instituição até 2009. Fundador e investidor de outras startups de tecnologia educacional, foi CEO e sócio da rede de escolas de inglês Britannia, vendida para a Cultura Inglesa em 2018. 

 

Sobre a LEO Learning Brasil

Revolucionar a aprendizagem através de novas linguagens, como webséries, realidade virtual e games pensados para desenvolver habilidades específicas, são ingredientes com os quais a LEO Learning Brasil vem aperfeiçoando, de modo customizado, os times de diversas organizações no país. Uma empresa nacional em sociedade com a LEO Learning britânica, pioneira em educação à distância no cenário mundial, a edtech é uma novidade promissora no mercado de educação corporativa e deve crescer bastante nos próximos anos.  


 
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