26/08/2014 às 03h14min - Atualizada em 26/08/2014 às 03h14min

A reviravolta no modelo de gestão que tornou o Grupo Pão de Açúcar líder de mercado e um dos maiores conglomerados do mundo

A experiência obtida como executivo principal do Grupo Pão de Açúcar (GPA), na administração da companhia, tanto em gestão de processos como no desenvolvimento de carreiras, foi apresentada por Enéas Pestana, ex CEO (ChiefExecutive Officer)...

Imprensa SCA

A experiência obtida como executivo principal do Grupo Pão de Açúcar (GPA), na administração da companhia, tanto em gestão de processos como no desenvolvimento de carreiras, foi apresentada por Enéas Pestana, ex CEO (ChiefExecutive Officer) no painel “Desenvolvimento da Carreira e de Talentos”, no XII Encontro Nacional da Comunidade SCA Systema Consultores Associados nessa quinta-feira, no hotel Meliá.

 

Pestana, que acumula em sua experiência profissional 19 anos de varejo, vivenciados também no Carrefour, iniciou a sua exposição falando sobre o atual cenário do mercado consumidor nacional e fazendo preleções para o próximo ano. “O mercado consumidor está sofrendo muito porque há pressões inflacionárias e ainda alta de tarifas. Vamos ter um 2015 duro. Não quer dizer que não acredito no país. Ao contrário, agora é hora de investir”, apregoa.

 

Ele citou que um dos problemas no setor de varejo é a falta de mão de obra qualificada. “É um dos grandes gargalos que o setor enfrenta. Além disso, temos uma das maiores taxas de desemprego dos BRICS”.

 

Por outro lado, segundo ele, o poder aquisitivo da população aumentou devido à “ascensão social”.“O atacarejo, mix de varejo com atacado,é o que mais cresce pelos preços mais em conta. A informalidade, por sua vez, que é um dos grandes entraves do setor, tem diminuído devido ao aumento do rigor da fiscalização. Para se ter uma ideia do tamanho do mercado informal, a Abras, que reúne os maiores players, representa 50% do setor. O restante disso, portanto é mercado informal”.

 

Uma grande revolução no setor varejista também chamou a atenção de Pestana. “É uma revolução da forma do varejo se relacionar com o consumidor. A penetração de celular no Brasil, por exemplo, passa de 100%. Mas temos alguns dados ainda que impressionam, como o fato de a geladeira estar presente em 46% dos lares brasileiros e ar-condicionado em apenas 12%”.

 

Entre os dados que fazem parte dessa transformação de relacionamento entre o varejo e o consumidor está o fato de que 60% dos consumidores pesquisam antes de fazer a compra.  “Enquanto 52% se disseram incomodados com o fato de sua loja favorita não contar com site para fazer compras online”.

 

Outro dado que demonstra a que ponto chegaram as mudanças no comportamento do consumidor, segundo ele, diz respeito à falta de fidelidade deste com os locais que compra. “O consumidor está cada vez mais infiel. Pois ele pesquisa preço e compra onde encontra o preço mais em conta”.

 

Outro ponto que foi destacado na palestra do executivo diz respeito ao nível de informação dos consumidores. “Cada vez mais bem informadose exigentes, os consumidores têm recorrido frequentemente a Procon ao se sentirem lesados. E hoje as reclamações ainda poe ser feitas na redes sociais, o que representa um efeito desastroso para as empresas. O cliente faz exigência por qualidade, e ainda quer proximidade, promoções e entregas em casa”, descreve.

 

Ao se referir a grupo Pão de Açúcar, onde passou boa parte de sua vida profissional, Pestana lembrou que a companhia, de 66 anos, e faturamento de R$ 64 bilhões, está presente e 19 estados do país. “É o 31º do ranking mundial”, anunciou acrescentando que o conglomerado passou por períodos conturbados, mas que depois do IPO de 1995, passou a enfatizar a profissionalização na gestão, em 2000.

 

“Em 2003 entrei no grupo substituindo Augusto Cruz. Nos anos de 2006 a 2008, a companhia ainda andou de lado. Em 2010 assumi a presidência e realizava reuniões três dias por semana. “Quando aconteceu a incorporação das Casas Bahia em novembro, aí caiu a ficha que a empresa deixou de se voltada a alimentos e passou a ser líder no setor eletroeletrônico  e tivemos que reformular tudo a começar pelo modelo de gestão”, relata Pestana.

 

O processo de reestruturação do conglomerado não teve auxílio de consultoria e ainda contou cm o auxílio de outro executivo, Claudio Galeazzi. “Ficamos praticamente 45 dias trancados na sala antes deu assumir a presidência. Aí determinamos os valores essenciais da companhia e concluímos que não adianta somente ter a pessoa certa, mas que precisamos ter a pessoa certa no lugar certo. Já tínhamos adquirido o grupo Açaí, player importante do atacarejo, e aí partimos para a integração de tudo”, relata.

 

Uma verdadeira reformulação no modelo de gestão se fez necessária quando ocorreu o crescimento no “ponto com”. Segundo ele, a empresa contava com um sitezinho que começou a crescer rapidamente. “Não existe uma cartilha que aponte como deve ser feito um modelo de gestão para todas essas mudanças que ocorreram na companhia. Então escolhemos pessoas, definimos um modelo de gestão e colocamos as pessoas no lugar certo. Aí partimos para a redefinição de estrutura organizacional; redefinição de sistema de meritocracia, ou seja, saímos de 105 diretores para 50, descartando 50 que não cabiam nesse novo programa. Aí fizemos uma revisão profunda no bônus e aí de 4 mil pessoas que ganhavam bônus  só ficaram 500 com o benefício, pois descobrimos que algumas não recebiam a gratificação por mérito. Foi então que tornamos o bônus mais importante, direcionado  a quem alcançasse metas mais agressivas”.

 

As mudançasno modelo de gestão incluíram a redefinição de valores para executivos de alta performance. “Seguimos o modelo de Jim Collins:as empresas mais admiradas de hoje são aquelas que estabelecem vínculos com seus stakeholders. Cada negócio tem um time específico com seis metas para todos. Aí desenvolvemos a estrutura organizacional”, revela.

 

Resolvida essa etapa os executivos se deparam cm outra questão: como focar no cliente?“Ora, quem tem contato com o cliente é o nosso colaborador que atua no chão do supermercado; aquele da base da pirâmide. Aí concluímos que ates e avisar que os funcionários deveriam sorrir para os clientes, precisávamos cuidar dos funcionários. Foi aí que surgiu a ideia de criar o cartão mamãe com um crédito de R$ 100 para as funcionárias poderem comprar fraldas, medicamentos, comida”, relata.

 

Segundo ele, a iniciativa custou R$ 18 milhões com resultados muito satisfatórios para a rede. “Teve uma séria redução no absenteísmo, aí também passamos a dar cesta básica e de Natal. Além disso, os gerentes de alto desempenho foram incluídos no stock option. Passamos a ser focados em gente, criando um ciclo de alta performance com pessoas vivendo e compartilhando valores e atitudes. Graças a Deus, deu tudo certo”, descreve.

 

Hoje, o GPA tem um crescimento médio de 21% e endividamento caindo em 0,25%. O EBITDA (Lucro antes de Impostos, Juros, Depreciação e Amortização)alcançou R$ 4,487 bilhões.

 

 

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